Arrêtez d'obéir !

Enfin, pas à tout, pas tout le temps. Ce serait ingérable, et probablement suicidaire pour l'organisation que vous dirigez. Ce qui fait avancer les choses n'est pas la désobéissance systématique, c'est le discernement sur laquelle des conventions que vous suivez sans y penser ne mérite plus de l'être. Et c'est précisément parce que ce discernement est rare que la servilité mentale, une fois installée chez un dirigeant, ne reste jamais confinée à lui seul : elle se retransmet, presque mécaniquement, à tous ceux qui dépendent de ses décisions.

La servilité n'est pas un trait de caractère

On repère facilement la servilité quand elle s'exerce envers un actionnaire ou un client : le dirigeant qui n'ose pas contredire un investisseur, qui aligne sa stratégie sur ce qu'il imagine être les attentes du marché plutôt que sur ce que la situation réelle exige. Cette forme-là est visible, elle se raconte, on en parle en comité de direction avec un mélange de résignation et de cynisme.

Il en existe une autre, moins visible, qui s'exerce envers soi-même. C'est la soumission de l'esprit aux habitudes et aux usages sociaux : le script implicite de ce qu'un dirigeant est censé faire, penser, dire, dans un secteur donné, avec un titre donné. Ce script n'est écrit nulle part, personne ne l'impose explicitement, et c'est précisément ce qui le rend plus difficile à contester que la servilité envers un actionnaire identifiable. On ne se rebelle pas contre une convention qu'on ne perçoit même plus comme une convention.

Elon Musk illustre ce mécanisme, non pas parce que le personnage mériterait l'admiration ou la détestation qu'il suscite, mais parce que sa trajectoire donne un cas d'école de rupture sélective de convention. Il a cassé des usages industriels bien établis, la réutilisation des lanceurs jugée non rentable par tout un secteur, la vente directe dans l'automobile face à un système de concessions séculaire, tout en restant remarquablement conforme sur d'autres terrains, les marchés de capitaux, l'accès aux contrats publics, la communication actionnariale. Ce n'est pas un affranchissement général des règles. C'est un choix précis sur lesquelles suivre et lesquelles rejeter, et c'est ce choix, plus que la rupture elle-même, qui constitue la compétence réelle.

On observe la même logique, à une tout autre échelle, dans nombre de PME familiales ou d'ETI industrielles. Un dirigeant qui a repris l'entreprise de son père continue parfois, des années durant, à suivre des arbitrages hérités, une organisation commerciale, un circuit de validation, une répartition des rôles entre production et fonctions support, sans jamais se demander si ces arbitrages répondent encore aux flux réels de l'entreprise ou s'ils ne sont que la reconduction d'une habitude jamais interrogée. La convention, ici, n'est pas sectorielle, elle est familiale et générationnelle, mais le mécanisme de soumission est identique.

Comment la servilité du dirigeant devient l'asservissement du subordonné

C'est le point le plus souvent absent des discours sur le courage managérial, et pourtant le plus déterminant. Un dirigeant qui suit un script par réflexe plutôt que par choix ne se contente pas de limiter sa propre marge de manœuvre. Il ferme, souvent sans en avoir conscience, les canaux par lesquels une information contradictoire pourrait remonter jusqu'à lui.

Le mécanisme se déroule en trois temps. D'abord, le dirigeant servile aux conventions de son rôle valorise, consciemment ou non, la conformité chez ceux qui l'entourent : les collaborateurs qui confirment le script sont entendus, ceux qui le questionnent sont perçus comme des sources de friction plutôt que comme des sources d'information. Ensuite, les subordonnés, qui perçoivent ce filtre avec une acuité souvent supérieure à celle du dirigeant lui-même, ajustent leur comportement : ils cessent de remonter les signaux faibles qui contrediraient le script, non par lâcheté, mais par calcul rationnel d'un rapport coût-bénéfice défavorable. Enfin, cette absence de contradiction remontée finit par se sédimenter en silence organisationnel, un silence qui n'est jamais décrété mais qui s'installe couche après couche, jusqu'à ce que l'organisation tout entière fonctionne sur un script que plus personne, à aucun niveau, n'interroge activement.

Ce que le dirigeant croit être de la loyauté ou de la sérénité dans son équipe est souvent, dans ces cas, la trace d'un asservissement mental : les subordonnés ne pensent plus contre le script parce qu'ils ont appris que penser contre le script ne produit rien, sinon un coût relationnel ou hiérarchique. L'asservissement n'est donc pas d'abord une affaire d'autorité exercée durement. Un dirigeant peut être personnellement bienveillant, à l'écoute dans la forme, tout en produisant ce même effet par sa seule servilité à un script implicite qu'il ne remet jamais en question.

Le contre-argument qu'il faut prendre au sérieux

On objectera, à juste titre, que toute obéissance n'est pas un mal, et que certaines conventions existent précisément parce qu'elles protègent contre des erreurs déjà commises par d'autres avant nous. Un dirigeant qui romprait systématiquement avec les usages établis, sans discernement, ne ferait pas preuve de courage managérial, il ferait preuve d'un aveuglement inverse, tout aussi coûteux, où l'écart à la norme devient une fin en soi plutôt qu'un moyen. L'histoire économique regorge d'entrepreneurs qui ont rompu les mêmes conventions que Musk, dans les mêmes secteurs, avec les mêmes intentions, et qui ont échoué précisément parce que ces conventions répondaient à des contraintes réelles, de sécurité, de trésorerie, de réglementation, qu'ils avaient sous-estimées.

La compétence n'est donc jamais dans la rupture en tant que telle. Elle est dans la capacité à distinguer une convention qui protège d'une convention qui paralyse, et cette distinction ne se fait pas par intuition ou par tempérament, elle se fait par un examen méthodique de ce que chaque règle, chaque habitude, chaque script produit réellement dans le fonctionnement de l'organisation.

Une question d'audit, pas de tempérament

C'est précisément ce que recouvre une démarche d'audit externe bien menée : non pas juger un dirigeant sur sa personnalité, mais examiner, poste par poste et flux par flux, quelles habitudes structurent encore les décisions par simple reconduction, et lesquelles répondent à un besoin réel et actuel de l'organisation. Un regard extérieur repère plus facilement ce filtre que le dirigeant lui-même, précisément parce qu'il n'a pas grandi à l'intérieur du script.

La question à se poser n'est donc pas de savoir si l'on doit désobéir. Elle est de savoir, dans le script qu'on vous a implicitement assigné en tant que dirigeant, quelle habitude vous suivez par réflexe plutôt que par choix, et depuis combien de temps cette habitude ferme, sans que vous vous en rendiez compte, les canaux par lesquels vos équipes pourraient vous dire ce que vous ne voulez pas entendre.

Je suis Rémi Verschuur et je suis celui qui interroge ce que vous avez cessé d'interroger depuis trop longtemps !