Ce qu'un regard extérieur aurait vu
Une décision désastreuse n'est presque jamais un manque d'information. C'est un défaut dans la manière dont l'information a été autorisée à circuler, ou à être entendue. Ce défaut prend trois formes : l'orgueil, les habitudes, les institutions. Et dans les trois cas, un regard extérieur n'aurait pas été plus intelligent ; il aurait simplement échappé aux trois pièges à la fois.
L'orgueil, ou la donnée qu'on refuse par principe
L'orgueil, c'est la donnée contraire qu'on fait taire non pas parce qu'elle est fausse, mais parce que l'accepter reviendrait à admettre qu'on a eu tort, ou qu'on n'a plus le contrôle.
Le smartphone !
Steve Ballmer, alors PDG de Microsoft, a publiquement écarté l'iPhone à sa sortie en le jugeant limité, en particulier à cause de l'absence de clavier physique, sous-estimant la révolution qu'il annonçait. On pourrait croire à un simple aveuglement produit. Mais un ancien ingénieur de Nokia, dont la division avait ensuite été rachetée par Microsoft, a raconté que l'entreprise savait en interne que l'iPhone allait avoir un impact majeur ; la vraie erreur stratégique a été de sous-estimer Google et Android, qui n'étaient pas pris au sérieux au même titre qu'Apple. L'orgueil de Ballmer n'était donc pas de croire que l'iPhone échouerait, mais de croire que le mobile resterait une priorité secondaire tant que Windows et Office tenaient la boutique. Un orgueil de jugement, assumé publiquement, qui a coûté à l'entreprise une décennie de retard, décennie qui a empêché le Windows Phone.
Le suicide de Kodak
Kodak illustre une variante plus retorse. L'entreprise invente la photographie numérique en interne dès 1975, et la direction ne l'ignore pas : elle sait très bien que Sony et d'autres travaillent sur le même terrain. Ce n'est pas un orgueil de génie solitaire, c'est un orgueil de calendrier : la conviction que la position dominante sur la pellicule, la distribution et les brevets permettrait à Kodak de décider elle-même du rythme de la transition. L'histoire a tranché autrement : le basculement s'est fait au rythme du marché, pas à celui de Kodak.
La discorde du Concorde
Le Concorde, enfin, porte un orgueil d'une autre nature encore, collectif et patriotique plutôt qu'individuel ou stratégique. Un symbole de prestige national ne s'arrête pas facilement, même quand les signaux d'échec commercial sont visibles depuis longtemps ; l'acter reviendrait à acter l'échec d'une ambition portée par deux États entiers, pas seulement celui d'une entreprise.
Trois formes du même réflexe : refuser une donnée non pas parce qu'elle est mauvaise, mais parce que l'accepter coûterait une part de soi, individuelle, stratégique ou collective.
Les habitudes, ou le confort qu'on préfère à la vérité
Les habitudes fonctionnent différemment de l'orgueil : ici, la donnée contraire n'est pas repoussée par principe, elle est simplement recouverte par le poids de ce qui a toujours marché, ou par le confort de l'harmonie du groupe.
La ligne d'un autre temps.
La ligne Maginot en est l'exemple le plus net. Elle est cohérente avec les données de la guerre précédente, statique, fondée sur les tranchées de 1914-1918. Le problème n'était pourtant pas un manque total d'alerte : des voix, dont celle de Charles de Gaulle, avaient plaidé avant-guerre pour une doctrine blindée mobile. L'alerte existait, elle a simplement été inaudible face à une hiérarchie militaire installée dans une doctrine qui avait fait ses preuves une fois, et qu'on ne songeait plus à interroger et dont l'interrogation seule est marquée dans le livre des crimes.
Microsoft... encore ?!
La culture interne de Microsoft, au-delà du seul jugement de Ballmer, relève de la même mécanique à l'échelle d'une organisation entière. L'analyse de Jean-Louis Gassée sur l'échec de Windows Phone pointe une entreprise construite depuis des décennies autour du PC comme centre de gravité, incapable de se repenser autour d'un objet différent, même quand le monde avait déjà basculé ailleurs. Ce n'est plus l'orgueil d'un homme, c'est l'inertie d'une maison entière.
La sale histoire de la baie des cochons.
La baie des Cochons, en 1961, montre la variante la plus sociale de l'habitude. L'équipe de Kennedy, pourtant composée d'esprits brillants, valide un plan d'invasion de Cuba manifestement fragile. Le sociologue Irving Janis a nommé ce mécanisme le groupthink : dans un groupe soudé, chacun tait ses doutes pour ne pas briser l'apparence de cohésion, et l'absence de contestation visible est prise à tort pour une validation de fond. L'information circulait pourtant dans la pièce ; elle a simplement été sacrifiée au confort du consensus apparent.
Trois échelles différentes, un même ressort : préférer ce qui est acquis, stable, harmonieux, à ce qui est vrai mais dérangeant.
Les institutions, ou l'alerte qui n'a pas de canal
Les institutions posent un problème d'une autre nature encore : ici, l'alerte existe, elle est même parfaitement fondée et entendue par quelqu'un, mais l'organisation n'a simplement pas prévu de mécanisme pour qu'elle prime sur une autre priorité.
Quand Challenger est une (dé)mission
Challenger, en 1986, en est le cas le plus documenté. L'ingénieur Roger Boisjoly avait explicitement alerté sur le risque que représentaient les joints toriques par temps froid. L'alerte n'a pas été ignorée par malveillance ; elle a été écrasée par la pression du calendrier de lancement, faute d'un mécanisme capable de faire arbitrer la sécurité contre le planning au bon niveau de décision.
Les goûts, les couleurs... et les marques !
New Coke, en 1985, montre une variante plus subtile : celle où l'institution s'appuie sur sa propre méthode de mesure sans jamais la remettre en question. Coca-Cola avait mené des tests en aveugle massifs qui donnaient la nouvelle formule gagnante au goût. Le lancement fut un échec retentissant. Le problème n'était pas que la donnée était fausse, elle mesurait simplement la mauvaise chose : le goût isolé, en test, ignorait l'attachement identitaire à la marque, invisible à ce type d'enquête. Le comité dirigeant, fort de sa propre science, n'a jamais posé la question de savoir s'il mesurait ce qui comptait vraiment.
Le parc est fermé
Xerox PARC illustre une troisième variante. Le laboratoire de recherche de Xerox invente l'interface graphique, la souris, une grande partie de ce qui deviendra l'informatique personnelle. La direction, basée loin de ce laboratoire et concentrée sur les copieurs, ne construit aucun pont entre cette recherche et le cœur de métier de l'entreprise. Ce n'est pas de l'orgueil, la direction ne rejette rien par principe ; ce n'est pas non plus une simple habitude, c'est un vide structurel : aucun canal n'existait pour faire remonter une valeur que l'entreprise venait pourtant de produire elle-même.
Trois formes d'un même vide : une alerte qui existe, qui est même juste, mais que l'architecture de la décision n'était simplement pas conçue pour recevoir à temps.
Ce que change un regard extérieur
Un interlocuteur externe n'a pas de boule de cristal meilleure que celle des équipes en place ; il n'aurait pas nécessairement vu l'avenir plus clairement que Ballmer, ou que les dirigeants de Kodak. Ce qu'il apporte est différent, et plus précieux : il n'a rien à défendre dans les trois pièges à la fois. Pas d'orgueil de jugement ou de calendrier à préserver, puisqu'il n'a rien construit lui-même. Pas d'habitude de maison, puisqu'il n'y vit pas. Et surtout, il peut être positionné hors de la chaîne hiérarchique qui, dans les institutions, empêche une alerte pourtant fondée de remonter à temps.
Trois faiblesses, pas deux, pas cinq : le chiffre a quelque chose de commode, presque trop, et je ne m'exempte pas de la question que pose cet article. Si j'ai arrêté la liste à trois, c'est aussi parce que trois est confortable à retenir, à structurer, à présenter, une donnée que j'ai peut-être moi-même filtrée par habitude plutôt que par démonstration complète. Je l'ai testée contre assez de cas pour la trouver solide ; je ne l'ai pas testée contre tous les cas possibles.
Ce n'est pas un hasard si les trois cas les plus documentés de rattrapage (l'alerte de De Gaulle avant-guerre, celle de Boisjoly avant Challenger, l'offre de Netflix à Blockbuster) n'ont pas manqué de voix, elles ont manqué de canal pour que ces voix comptent au bon moment, face à la bonne autorité. La question n'est donc jamais seulement de savoir si l'on a le bon regard extérieur sous la main. C'est de savoir si l'organisation a prévu, en amont, un espace où ce regard peut réellement peser, avant que l'orgueil, l'habitude ou l'absence de canal n'aient déjà tranché à sa place.
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